Al decennia lang hebben managers en consultants gewerkt aan een fenomeen dat wordt genoemd ‘de platte organisatie’. Als een soort heilige graal wordt deze organisatiestructuur door velen aangeprezen als één van de oplossingen bij uitstek om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en de traagheid en bureaucratie in een organisatie kwijt te raken. Bijkomend effect is dat de kosten door het schrappen van schijnbaar onnodige managementlagen kunnen worden gereduceerd.

Onder het platter maken (delayering) van een organisatiestructuur wordt doorgaans verstaan het verminderen van het aantal lagen in een organisatiehiërarchie. Het effect van zo’n structuurverandering is dat de span of control van de overblijvende managers wordt vergroot. Dat is absoluut een punt om rekening mee te houden, omdat niet iedere manager daarop is voorbereid. Organisaties met een beperkte capaciteit aan professionele managers doen er daarom goed aan eerst hun sleutelfunctionarissen goed voor te bereiden en niet zonder die voorbereiding aan een structuuringreep te beginnen. Verder is niet onbelangrijk hoe de medewerkers de platte organisatie ervaren. Wanneer je als medewerker gewend bent met enige regelmaat aan te kloppen bij je manager en diezelfde manager is in de ‘verplatte organisatie’ niet meer of heel moeilijk bereikbaar dan loop je het risico het paard achter de wagen te spannen.

De vermeende voordelen van de platte organisatie vloeien hoofdzakelijk voort uit het ‘naar beneden brengen’ van de besluitvorming. Door dat te doen – zo is het idee –  kan sneller en beter worden ingespeeld op vaak wisselende ontwikkelingen in de markt en kunnen klanten beter worden bediend. De recente praktijk van een groot aantal grotere organisaties in de VS laat echter zien dat deze beoogde effecten vrijwel niet optreden. Sterker: uit het onderzoek dat vorig jaar door prof Julie Wulf van de Harvard University is uitgevoerd is duidelijk geworden dat het ‘verplatten van organisaties’ niet leidt tot meer autonomie aan de basis en dicht bij de markt, maar juist omgekeerd tot meer centrale besluitvorming en uitgebreidere controle. De positieve effecten van het verminderen van het aantal management- en organisatielagen worden ingehaald door de vergroting van bureaucratie, controle en centralisatie van de besluitvorming.

Bestuurders en leidinggevers let daarom op! Wanneer u door een structuuringreep uw organisatie wendbaarder en minder centralistisch wilt maken, denk dan goed na of een platte organisatiestructuur wel de juiste aanpak is. In de Harvard studie wordt in ieder geval aangetoond dat zo’n ingreep vaak ongewenste effecten heeft. Wanneer de route naar een platte organisatiestructuur wordt ingeslagen heeft dat vergaande gevolgen voor leidinggevers en medewerkers. De effecten van zo’n ingreep moeten niet onderschat worden.

In een tijd dat steeds meer organisaties zich richten op het besparen van kosten is de vraag naar het ‘stroomlijnen’ van een organisatie vaak aan de orde. De ideeën voor het platter maken van een organisatie zijn gemakkelijker verwoord dan geïmplementeerd. In een organisatie waarvan de resultaten onder druk staan wordt al snel gegrepen naar oplossingen die voor de hand liggen en ogenschijnlijk snel zijn te implementeren.

Het alternatief? Wanneer het gaat om het besparen van kosten is het ‘sleutelen aan structuren’ waarschijnlijk niet de meest handige aanpak. Door in te grijpen in de structuur van een organisatie worden verbanden en relaties verbroken of op z’n minst beïnvloed. Daarmee gaat doorgaans ook veel kennis en ervaring verloren. Beter is het om te starten met het analyseren van de bestaande werkprocessen en die te onderzoeken op verbetermogelijkheden. Het verminderen van het aantal verschillende deelactiviteiten (stroomlijnen van processen) en het verbeteren van de toegevoegde waarde per activiteit (value analysis) levert sneller en beter resultaat op dan de gemiddelde structuurverandering.

Wellicht wek ik nu de indruk dat de markt en de omgeving in dit verband geen rol speelt. Niets is minder waar. Onze visie is dat organisaties zich in de eerste plaats moeten oriënteren op wat hun omgeving van hen verwacht. Vanuit die optiek is de manier waarop de organisatie intern wordt gestructureerd minder relevant. Zorg daarom dat processen binnen de organisatie goed lopen en dat iedereen die betrokken is in klantcontacten voldoende kennis, ervaring, mandaat en speelruimte heeft. Uiteindelijk interesseert een klant niet hoe hiërarchisch of hoe plat een organisatie is, als hij maar goed wordt bediend.

NB. Het complete artikel van Harvard vind je hier. Meer weten hoe wij over dergelijke zaken denken? Neem eens contact met ons op. We brainstormen graag met u mee.

Herman Timmermans/130121/Copyright

Meer weten? Schrijf in voor onze gratis e-mail nieuwsbrief (De Tasclinx Hotwire).


 

Maximaal 10 x per jaar.